Estrategias en los Negocios
Estrategia en los negocios es un plan para dirigir un asunto. Una estrategia se compone de una serie de acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los mejores resultados posibles. La estrategia está orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una pauta de actuación.
Competencia y planeación.
Estrategias en los Negocios Internacionales es la capacidad de producción y la capacidad instalada utilizada de la empresa a saber, en pocas palabras, con qué cuenta la compañía para poder competir internacionalmente. Para poder competir en el turbulento mundo de los negocios las empresas deben desarrollar estrategias en todas las áreas y, a su vez, agruparlas en la estrategia general de la compañía, enmarcada dentro de la Planeación Estratégica que debe establecer toda empresa que quiera competir internacionalmente
Las Estrategias en los negocios internacionales se exponen unos parámetros que pueden servir de guía a los empresarios latinoamericanos para que se atrevan a explorar el maravilloso, complicado y dinámico mundo de los negocios internacionales. Consideramos que son “parámetros” porque no son camisas de fuerza, porque sostenemos que en negocios internacionales nada es estático, deben ser estrategias evolutivas que se deben adecuar al entorno cambiante en el mundo y en cada uno de los diferentes países. Como sostiene Gary Hamel (2008) en su libro El Futuro de la Administración: el poder de la innovación administrativa que generalmente causa cambios importantes en la posición competitiva, suele crear ventajas duraderas para las empresas pioneras.
Con estos nuevos enfoques en las teorías de la administración vamos más allá de las ventajas comparativas y competitivas que hemos venido estudiando en las teorías de la administración moderna. Para que comencemos a utilizar el término de ventajas evolutivas en las empresas como una nueva tendencia, como sostiene Hamel, es necesaria la innovación permanente en todas las áreas, para que entre todas coadyuven a hacer exitosas a las empresas y lo- gren escalar en el ranking de las compañías que crecen en utilidades y ventas anuales. La innovación debe ir de la mano de la investigación y desarrollo, a la cual deben enfocarse las empresas para ser líderes en este competido universo de los negocios internacionales. Para la construcción de una democracia innovadora.
Estrategias en los negocios. Los directivos deben cambiar radicalmente sus paradigmas organizacionales, en los que no habrá jerarquías sino entramados, líderes en vez de jefes, asociados responsables ante sus equipos y no ante un jefe, donde hay libertad para experimentar, donde se habla de compromisos y no de tareas y donde la presión es emocionante y agotadora. Donde las compañías deben preservar la atmósfera de intimidad, aun a pesar de su tamaño, y donde el valor de la perseverancia es un ingrediente invaluable para la innovación constante y debe venir acompañado de procesos que ayuden a minimizar los riesgos innecesarios.
Basados en estas nuevas tendencias, plateamos unas estrategias de mercadeo, producción, logística, de colaboración y de control que deben tener en cuenta y llevar a cabo las empresas para hacer más claro y menos riesgoso el camino de internacionalizarse.
Antes de entrar a estudiar las estrategias de estas cinco áreas neurálgicas de las empresas es necesario recordar que la estrategia de una empresa la debemos definir como la acción encaminada a alcanzar los objetivos de esta; es el cómo hacer las cosas para alcanzar los objetivos de la Planeación Estratégica establecida. Estas estrategias deben estar encaminadas a incrementar la rentabilidad de la empresa y la tasa de crecimiento de la utilidad a largo plazo (sostenibilidad en el tiempo), y así maximizar el valor de la empresa.
Estrategias en los negocios Internacionlaes en la producción
Según nuestro criterio, es indispensable comenzar con esta área. La clave para lograr acercarnos a la realidad de la capacidad de producción y capacidad instalada utilizada de la empresa es saber, en pocas palabras, con qué cuenta la compañía para poder competir internacionalmente.
Las empresas que operan o desean operar internacionalmente pueden (Miltenburg, 1995):
- Construir economías de localización al dispersar las actividades individuales de creación de valor alrededor de todo el mundo, para que después de un análisis profundo concluyan dónde sus actividades pueden desempeñarse en forma eficaz.
- Construir mayores economías de costo con base en la experiencia al servir un mercado globalizado desde una ubicación logísticamente central, logrando reducir los costos de creación de valor de los pro- ductos.
- O pueden obtener un mayor rendimiento apalancando cualquier habilidad valiosa desarrollada en el extranjero y transferirla a la operacionalidad de la empresa. Como en el caso de que una subsidiaria logre desarrollar una habilidad que pueda ser copiada para toda la empresa.
Las estrategias de producción las hemos clasificado de la siguiente manera:
Estrategia de Economía de Localización de los Negocios Internacionales
Hemos aprendido cómo las diferencias en las dimensiones culturales, políticas, legales y económicas de los países muestran un mapa completamente cambiante y diferente, donde unos países sobresalen en producción de ciertos productos o servicios con respecto de los demás; donde hay que tener en cuenta el costo de transporte y los aranceles para lograr una expansión más fructífera en el comercio internacional.
Cuando las empresas intentan hacer parte de este mundo turbulento de los negocios internacionales deben tener en cuenta las barreras comerciales y los costos de transporte como parámetros obligatorios de análisis y valoración, y también:
- cuándo se establece sus actividades de creación de valor,
- cuándo deciden dónde ubicarse dependiendo de las condiciones económicas, políticas, legales y culturales,
- y asimismo, deben tener en cuenta los factores relativos al costo.
Recordemos que creación de valor es una forma de incrementar la rentabilidad de una empresa. El total del valor que crea una empresa se establece como la diferencia entre el precio (valor) que los consumidores perciben o están dispuestos a pagar por los productos y el costo de producción del bien o servicio. Entre más grande sea la diferencia, aumentará la rentabilidad del producto o servicio.
Teniendo claro el anterior concepto, las empresas que deseen o necesiten establecer esta clase de estrategia de producción buscan economías de localización que resultan del desempeño de una actividad para la creación de valor en una ubicación geográfica considerada óptima logísticamente para dicha actividad, sin importar el lugar que se escoja. Esta práctica se remonta a las teorías de Johann Heinrich von Thünen (1820), pero de acuerdo con las nuevas tendencias, las empresas buscan sitios estratégicamente ubicados, que hagan la operación menos costosa en cuestión de transporte y en procesos de producción de los productos y servicios, pero conservando la calidad de estos. No se debe sacrificar la calidad de estos versus abaratamiento de los costos.
Al desarrollar esta estrategia de producción se quiere poder reducir los costos de la creación de valor y contribuir a que la empresa alcance una posición de bajo costo o permitir que diferencie su oferta, respecto a sus competidores, con productos de alta calidad. Es importante destacar que se debe pensar en bajar o controlar los márgenes de los costos pero no la calidad de los productos o servicios
Ahora bien, las empresas pueden optar por la creación de una red alrededor del mundo para las actividades de creación de valor (Hill, 2011). En este caso, dividen las diferentes etapas de la cadena de valor alrededor del mundo, es decir, operan en diferentes países en diferentes continentes donde el valor percibido se maximiza o donde se minimizan los costos de la creación de valor.
Como síntesis de esta estrategia establecemos que las empresas que decidan tomar la estrategia de economía de localización para la producción de sus productos o servicios y dispersen sus actividades de creación de valor en puntos geográficos óptimos, deben desarrollar una ventaja competitiva frente a empresas que basen su creación de valor en un solo lugar. Para lograrlo deben diferenciar mejor su oferta de trabajo y reducir los costos más que su compe- tidor que tiene una sola ubicación. Las empresas latinoamericanas del sector de la tecnología deben tener en perspectiva esta estrategia si desean sobrevivir en un mundo donde las presiones competitivas aumentan cada día más.
Podemos citar el caso exitoso de Telmex (Wharton, 2004), compañía mexicana de telecomunicaciones, la cual se expandió en Latinoamérica en países como Colombia, Brasil, Argentina, Perú, Chile y Bolivia, dispersando su creación de valor y logrando expandir sus mercados. Telmex es un ejemplo de empresa translatina; estas son empresas transnacionales cuyo origen es latino y crecientemente hacen inversiones parciales o totales en otros países.
Claro que existen unas limitantes que los empresarios deben tener en cuenta, como son los costos de transporte y las barreras comerciales, que pueden complicar el desarrollo de esta estrategia de producción. Respecto a lo cual, los aranceles o los altos costos de transporte de mercancías, por la lejanía de los países, pueden dificultar cualquier ahorro en esta conformación de una red.
Economías de Costo basadas en la Experiencia
Esta estrategia desarrollada por las empresas internacionalizadas, o que lo quieren ser, comprende varias opciones que se deben tener en cuenta:
- La Curva de la Experiencia con sus efectos colaterales.
- Efectos del Aprendizaje.
- Las economías de escala.
- El apalancamiento de las habilidades desarrolladas por las subsidiarias, tema que ha tenido relevancia en los últimos tiempos.
La Curva de la Experiencia
Se entiende como las reducciones sistemáticas en los costos de producción durante la vida de un producto (Dvoskin, 2004). Según esta curva, los costos de producción de un producto van declinando cada vez que se duplica la producción acumulada a través del tiempo. Esto fue observado, por ejemplo, en la Boeing en la fabricación de fuselajes, los cuales iban declinando el tiempo de fabricación a medida que se producían más.
Efectos del Aprendizaje
Están relacionados con el ahorro que se obtiene debido al aprendizaje que se adquiere realizando una actividad; generalmente, mientras más repeticiones se haga de cómo hacer una determinada actividad, la productividad se incrementará con el tiempo, porque las personas adquieren más destrezas al realizar estas tareas (Arrow, 1962). Es una estrategia que va de la mano con la experticia o habilidad de los empleados. Por ejemplo, las costureras en una empresa de confecciones.
Apalancamiento de las habilidades desarrolladas por el personal de las subsidiarias
Las empresas multinacionales que han establecido una red de oficinas y operaciones subsidiarias alrededor del mundo están dando importancia a las habilidades que desarrollan sus empleados en sus oficinas del extranjero; por ejemplo, la compañía Terpel del grupo chileno Copec S.A., que vende gasolina para automóviles y aviones y lubricantes, ha encontrado una fuente valiosa de habilidades en los funcionarios, en los países latinos donde ha incursionado, a través de la compra de empresas locales en Chile, Perú y Panamá (Portafolio, 2011a).
Para ser tenidas en cuenta, estas habilidades deben cumplir ciertos requisitos:
- Que se desarrollen en oficinas establecidas en el extranjero como subsidiarias.
- Que las personas que laboran en estas subsidiarias tengan igual oportunidad de desarrollar habilidades en sus procesos o procedimientos, proponiendo innovación en estos.
- Que las empresas tengan establecido un programa de incentivos para los funcionarios que desarrollan nuevas y valiosas habilidades. Incentivos que pueden ser en dinero o en especie o en otra clase de reconocimiento.
- Que estas habilidades otorguen la oportunidad de probar nuevas formas de hacer las cosas.
- Que estas habilidades reduzcan los costos de producción.
- Que estas habilidades realcen el valor percibido y guíen para la fijación de precios más altos del producto.
Pero desarrollar este esquema de apalancamiento por parte de las empresas implica un proceso de desprendimiento para poder reconocer que se pueden desarrollar habilidades fuera de las oficinas de la casa matriz de una empresa multinacional. Aunque hay que tener en cuenta que desarrollar habilidades también implica riesgos, porque no todas las nuevas habilidades añaden valor y, por ello, los gerentes deben estar alertas al establecer procesos para identificar cuándo estas habilidades de las subsidiarias son valiosas, y deben además actuar como facilitadores y multiplicadores para comunicar las habilidades valiosas dentro de las empresas.
Estrategias de mercadeo
Las empresas que compiten internacionalmente tendrán que afrontar y valo- rar dos fuertes presiones competitivas que pueden afectar sus estrategias de mercadeo: la reducción de costos y lograr la sensibilidad local o adaptación de los productos o servicios a las necesidades y gustos de los nuevos merca- dos. Los gustos y necesidades varían de acuerdo con el contexto cultural, y la empresa debe adaptarse si quiere hacer su entrada a cada mercado con gustos diferentes (Daniels et al., 2004).
Para responder a las presiones para ser sensible localmente se requiere que la empresa ofrezca una diferenciación de sus productos, con sus respectivas estrategias de mercadeo, y así puede satisfacer las diferentes demandas que surgen en cada país y de acuerdo con las preferencias de los consumidores, las cuales son diferentes por razones históricas o culturales profundamente arraigadas. Así como los canales de distribución, las condiciones competitivas y las políticas gubernamentales. Por eso, las empresas deben poner especial cuidado en la diferenciación de sus productos y no excederse en algunos costos para la adaptación de estos a los diferentes gustos, porque podría incurrir en incremento en costos que se vería reflejado en el precio final al consumidor y en la rentabilidad del producto o servicio.
En los mercados globales competitivos, las presiones para mostrar sensibilidad local se presentan cuando existen diferencias sustanciales de infraestructura o de prácticas tradicionales entre los países; con la necesidad de adaptar los productos adecuadamente, muchas veces se requiere que se deleguen las funciones de manufactura y producción en las subsidiarias.
En lo que tiene que ver con los canales de distribución, las multinacionales deben delegar en sus subsidiarias las funciones de mercadeo para poder responder a las diferencias entre los canales, y así satisfacer todas las necesidades y gustos de los consumidores, abarcando el máximo de canales posibles para llegar a un alto número de estos.
Leonisa, empresa colombiana dedicada por más de cincuenta años al diseño y confección de ropa íntima para mujeres, con presencia en 17 países, desarrolló varios canales para llegar al mayor número de clientas, con 65 tiendas propias, con presencia en tiendas por departamentos, ventas por catálogo, y en los Duty Free de los aeropuertos, por lo cual se ha convertido en una empresa multicanal (Leonisa, 2011).
En cuanto al cumplimiento de las políticas gubernamentales, ocurre muchas veces con los laboratorios farmacéuticos, cuando estos deben responder a las demandas políticas y económicas de los diferentes países en todo lo referente a procedimientos de registro, pruebas clínicas y restricciones locales, que pueden desencadenar en mayores gastos en la manufactura para que ciertas medicinas puedan cumplir según requisitos locales.
Otras veces estas empresas o laboratorios farmacéuticos deberán estar listas a hacer lobby, cuando predictivamente vislumbren que se impondrán amenazas de proteccionismo, o nacionalismo económico, que obliguen a todas las empresas extranjeras a producir en ese país medicamentos genéricos, como ocurre en Colombia, para que tengan más bajo precio que un medicamento con marca comercial, en el cual el laboratorio farmacéutico invirtió en la investigación de la molécula. Llegando así a mayor población, teniendo en cuenta los problemas de asistencia en salud que tienen los países latinoamericanos (Rossi, 2001).
Continúa
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